¿Sabias que…

El trabajador no tiene obligación de entregar certificado medico a su empleador?

Es así, el empleado solo debe dar aviso de que se encuentra imposibilitado para trabajar en el transcurso de ese día (salvo que pueda comprobar que su inhabilitación fue tal que no le permitió comunicarse en el transcurso del día), el resto corre por cuenta del empleador quien puede si así lo desea enviar un medico para corroborar lo que el trabajador aduce tener, o en tal caso para determinar si el tiempo de reposo puede ser menor, control al que el trabajador esta obligado a someterse. De todas maneras uno puede obrar de buena fe (Art 63 LCT) y avisar siempre a su empleador o ampliar ese principio y otorgar certificado medico y cumplir con las políticas de la empresa en el asunto.


Las vacaciones no son acumulables?

No solo no son acumulables, sino que el periodo de descanso anual es obligatorio para los trabajadores y debe ser tomado entre el 1ero de octubre y el 30 de abril.
Este periodo de descanso debe ser otorgado por el empleador con una anticipación no menor a 45 días del inicio de sus vacaciones las cuales deben empezar un día lunes o al siguiente en caso de que este sea feriado. Igualmente tengan en cuenta que las vacaciones son facultativas del empleador, o sea, el puede determinar cuando las otorga dentro del plazo determinado. Ahora bien, en caso de que no avise cuando nos otorga el periodo de vacaciones y este próximo a vencerse el plazo de 45 dias previos al 30 de abril, nuevamente lo correcto seria obrar de buena fe y enviar una nota simple al empleador intimando a que nos de aviso del periodo en que se nos otorgaran las vacaciones.
Por otro lado, el fraccionamiento de las vacaciones, o el goce de las mismas en periodos que no correspondan no son legales, es mas, tener un documento escrito donde conste que el empleado X se toma lo que le resta de las vacaciones del 2006 en agosto del 2007 seria análogo a mostrarle a un inspector que no pagamos el F931 hace meses. Por lo que no recomiendo guardar documentos que certifiquen que cedemos vacaciones en periodos que no sean los indicados por la ley.

Un telegrama entregado a domicilio que retorna como domicilio incorrecto también es valido?

En el caso de que, por ejemplo, queramos despedir a alguien por una falta muy grave que cometió, si al enviar la carta documento al domicilio consignado por puño y letra del empleado en su legajo esta resulta rechazada, se considera que la misma entro en el circulo de conocimiento del trabajador y que no obro diligentemente comunicándonos su cambio de domicilio. Es recomendable incluir una cláusula en los documentos del legajo donde se establezca que el trabajador debe avisar del cambio de domicilio en un periodo no mayor a 48hs. Es valido aclarar que las causas del retorno del telegrama no deben ser atribuibles al empleador ya que este se debe hacer responsable del medio que utilice y sus posibles deficiencias. Por lo que no puede alegar que la culpa es del correo por ejemplo, como decían los romanos “nadie puede alegar su propia torpeza”.

Fuente: Gonzalo M. Montesinos

¿Educando herederos o formando sucesores?

Esta es una pregunta que debe estar en la mente de todos aquellos que con esfuerzo construyeron no sólo un capital, sino una institución de la cual dependen muchas personas y familias.

Hace poco terminamos un proceso de revisión estratégica en una empresa familiar y este tema de los herederos y los sucesores apareció con gran fuerza en todo el desarrollo del trabajo, por tanto las siguientes reflexiones espero que sean de utilidad al momento de establecer un plan de formación para quienes, siendo parte de la familia, tendrán en el futuro la responsabilidad de asumir la dirección de la empresa en el relevo generacional de la empresa.Dos temas de gran importancia tienen que ver con:- Identificar quienes pueden llegar a ser los futuros ejecutivos de la empresa - Desarrollar un plan de formación intencional que incluya el desarrollo personal del candidato a favor del mantenimiento y crecimiento de la empresa. Muchas empresas familiares han perdido el control de sus empresas precisamente por no encontrar en su núcleo familiar los sucesores adecuados para mantenerlas y desarrollarlas en un mercado competitivo. En muchas ocasiones los herederos tienen aspiraciones ajenas a los propósitos empresariales y quienes son los fundadores ven con perplejidad que seguramente la empresa seguirá viva pero en otras manos.

La sucesión es un tema del cual es preciso ocuparse con suficiente tiempo de antelación y de esta manera identificar la mejor manera de abordar un tema de tanta trascendencia e impacto en el futuro próximo de la empresa.

Los herederos constituyen entonces la materia prima de la cual saldrán sin duda los sucesores que darán continuidad a la idea original, entre otras cosas porque los procesos educativos de quienes pueden llegar a ser herederos no se definen necesariamente en el protocolo de familia, es un trabajo de largo plazo que implica comenzar a reconocer en los posibles candidatos sus habilidades y también afinidades con la empresa.Algunos herederos están esperando la hora final para poder vender su parte y definitivamente hacer su vida en otros espacios diferentes a la empresa familiar. Por el contrario, otros reconocen que deben formarse no sólo en lo académico sino también en lo laboral, para poder dar una contribución significativa a la empresa.En algunos casos, los herederos y otros familiares trabajan al interior de la empresa y se convierte en refugio para muchos que no han podido sobresalir en otros espacios, en otros casos han sido una oportunidad para desarrollar sus habilidades e incrementar la productividad de la empresa.

En síntesis, esta reflexión se orienta a invitar a todos aquellos dueños de empresas para que inviertan tiempo en desarrollar un programa de largo plazo que permita involucrar a las futuras generaciones en la permanencia del proyecto empresarial a través de acciones intencionales de formación y desarrollo que permitan contar con sucesores capacitados.

Fuente: José Manuel Vecino P. para arearh

Se lee más de lo que se comprende

La conclusión surge de un estudio de la UMSA que indica que casi el 50% de los ingresantes no cuenta con pensamiento abstracto, capaz de relacionar y generar ideas.

Afirmar que un buen estudiante es aquel que lee un volumen imposible de páginas puede resultar una verdad a medias. No es la cantidad de información la variable para medir el conocimiento, sino el significado que el alumno puede extraer de los textos leídos.

Con el propósito de descubrir indicadores que permitan predecir el éxito o el fracaso en el rendimiento universitario, la Facultad de Ciencias Psicológicas y Pedagógicas de la Universidad Social del Museo Social Argentino (UMSA) realiza un perfil académico de cada uno de sus alumnos. El análisis de más de 900 casos en 2007 concluye que el nivel cognitivo de los ingresantes constituye un aspecto preocupante debido a que, según la investigación, cada vez es mayor la información superficial y menor el significado profundo.

En otras palabras, quienes egresan del nivel medio encuentran problemas a la hora de comprender el contenido abstracto de un texto, interrelacionar ideas y desarrollar una capacidad crítica. La investigación, realizada por el Instituto de Formación Profesional de la casa de estudios, indaga sobre las aptitudes verbales (capacidad para el manejo de vocabulario académico), sobre el rendimiento en la habilidad lectora (capacidad para extraer información y analizar los componentes explícitos de un texto) y sobre el razonamiento lógico-verbal (capacidad para correlacionar ideas y realizar síntesis de contenidos importantes y/o relevantes). El objetivo es poder confeccionar las acciones pedagógicas adecuadas tendientes a corregir o fomentar variables que mejoren la calidad educativa.

Según el informe, a cargo de las licenciadas Virginia Tarsitano, Alicia Mammoliti y Marta Falcón, más de un 75% de los jóvenes aspirantes posee una riqueza de vocabulario de término media a superior al momento de ingreso a la universidad.

Respecto de la habilidad lectora, si bien un 41% demuestra poseer capacidad superior para extraer información y analizar un texto, el 42% obtuvieron un rendimiento inferior.
El mayor problema se registra a la hora de analizar el razonamiento lógico-verbal. El 44% de los ingresantes tuvo importantes dificultades en la abstracción del significado lógico y sintético relevante de un texto. Sólo un 27% se ubicó en un rendimiento superior.

Según las investigadoras, esta debilidad puede deberse a "la cultura tecnológica que rodea a los jóvenes que tiende a activar el pensamiento concreto". Asimismo, también pueden encontrarse razones en una "escolarización que fomenta el memorismo arbitrario no sustantivo y el discurso verbal lexical".En estos casos, la solución debería tender al trabajo "sobre la base de un pensamiento constructivo reflexivo", indican las investigadoras. De hecho, estudios preliminares demostraron un rendimiento en exámenes parciales que se correlaciona con los datos obtenidos, lo cual implica que "que de no mediar una intención de los docentes para modificar el estado inicial con el que ingresan los jóvenes, por simple lectura y manejo de discurso académico no demostrarán avance en el pensamiento crítico propio de la formación Profesional Integral", concluyen.

Los siete pecados capitales del jefe

El Cuestionario House, basado en el huraño protagonista de una popular serie norteamericana, pone en evidencia defectos frecuentes en los altos mandos


El dato de que la mayor parte de los directivos asciende por su preparación técnica, por su inteligencia lógica, por su mirada prospectiva de los negocios, pero suele fracasar por incapacidad para trabajar en equipo, por falta de sensibilidad hacia los demás y por ausencia de esa aptitud o inteligencia emocional (IE), que tan bien describió Daniel Goleman hace ya una década, no pasa inadvertido para los consultores organizacionales, que entienden que un buen liderazgo no puede quedar a merced de emociones desbocadas. Cada vez más las empresas entienden que sus líderes necesitan no sólo conocer sus sentimientos, sino también percibir si hay equilibrio en su vida laboral, su salud, sus intereses familiares, además de saber orientar el trabajo con los valores y las metas personales, habilidades todas que se basan en el autoconocimiento y la empatía. Contemplarse en el espejo de sus errores, reconocer sus propias emociones y efectos, ése es el objetivo que persiguen los entrenadores personales para el desarrollo del talento en los niveles de mando, según explica en una nota publicada por el diario español ABC Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent, empresa dedicada al coaching individual y de equipo. Para descubrir a jefes quisquillosos y ayudarlos a enderezarse por el buen camino, Eurotalent diseñó un cuestionario de 21 preguntas que denominó Cuestionario House , en alusión al incorregible doctor de la serie televisiva Dr. House , un médico brillante, pero demasiado brutal en sus afirmaciones y carente de tacto en el trato con los subordinados. La herramienta ideada por Eurotalent -que cuenta entre sus clientes con ejecutivos de multinacionales como Telefónica, entidades financieras como BBVA, empresas del calibre de Nestlé o Bimbo, además de sindicatos, escuelas de negocios y universidades-, se basa en siete bloques de tres preguntas cada uno con los comportamientos prioritarios que el directivo debe cambiar si no quiere sucumbir.

Ira: 1. Pierdo el control en las situaciones que me sacan de quicio. 2. Utilizo la visceralidad como forma habitual de dirigir. 3. Mato al mensajero de manera frecuente».

Soberbia: 4. Añado un comentario personal en cualquier discusión o aporte de otro. 5. Le digo constantemente al mundo lo inteligente que soy. 6. Jamás practico el reconocimiento a los colegas y colaboradores.

Envidia: 7. Evalúo constantemente a los demás. 8. Le explico a los demás por qué no funcionan sus sugerencias (negatividad). 9 No expreso gratitud en ningún momento.

Lujuria: 10. Quiero ganar a toda costa, aun machacando al otro. 11. Hago comentarios despectivos, abusando del sarcasmo. 12. Escucho apenas a los demás.

Avaricia: 13. Oculto información para parecer más importante. 14. Empiezo cada comentario con un no o un pero (porque yo soy el que tiene siempre la razón). 15. Me apunto siempre los tantos de los demás (el robamedallas).

Gula: Es el deseo desordenado de comer no sólo ligado al alimento o bebida, sino a los objetivos y las relaciones .16. Me obsesiono con alcanzar los objetivos constantemente. 17. Abuso de filias y fobias (estás conmigo o contra mío). 18. No asumo jamás la culpa de mis errores.

Pereza: 19. Pienso que soy como soy y ya no puedo cambiar. 20. Me excuso o justifico constantemente. 21. Añoro el pasado.

Es evidente que si a los jefes se les enseña a conocer mejor sus propios sentimientos y tener más empatía con sus subordinados, les resultará más fácil establecer relaciones prolongadas o de confianza.

Lo bueno y lo malo en el e-learning

Tras cinco años como gerente de una asociación profesional de e-learning española, he tenido la suerte de ver y de conocer muchísimas utilidades para aprender a través de la red. También se han acercado a mí muchos clientes preguntando por un buen curso para aprender idiomas, habilidades, como vender más o mejor y en general para cubrir una necesidad.

¿Qué dices a alguien cuando sabes que no depende tanto de la solución como de la necesidad? Se ha escrito mucho sobre las causas del éxito o del fracaso de la teleformación, y muy poco sobre la realidad del receptor de esa formación.

Algo que es consustancial a la formación continua, y no sólo a través de teleformación sino en cualquier método formativo utilizado, es lo que se ha dado en llamar “motivar al alumno", y no hay mejor motivación para el alumno que poder aplicar los conocimientos que va a recibir. De otro modo abandonará el curso rápidamente, tanto si es presencial dejando de prestar atención, como si es mediante teleformación dejando de conectarse. La diferencia es que en el segundo caso se sabe y en el primero sólo se puede intuir o simplemente desconocer.
Pues bien, según mi experiencia, el éxito de la teleformación en cualquiera de sus métodos (pura, mixta, o como apoyo a la formación presencial) se dará exclusivamente cuando el contenido sea de aplicación para el receptor.

A un comercial al que se le roba tiempo para vender, y por tanto se le roban comisiones, sólo se le convencerá de aprovechar un curso cuando él mismo crea que va a conseguir mejorar sus resultados económicos aplicando lo que va a aprender. A un administrativo de una empresa nacional que jamás tendrá contacto internacional será muy difícil enseñarle idiomas porque no los utilizará y por tanto no tienen interés para él. Simplemente le estaría robando tiempo porque seguiría teniendo la misma carga de trabajo que si no asistiera al curso. Por tanto, piense en lo que el trabajador necesita y quiere aprender, y no sólo en lo que sería bueno para la empresa.

Una vez que se ha encontrado la motivación para el alumno, podemos empezar a buscar un buen curso para enseñarle lo que quiere o necesita aprender. Entonces podemos entrar en qué herramienta formativa es mejor o peor, e intentar no confundir tecnología con formación.
En la Asociación de e-learning hay una gran oferta formativa de compañías que desarrollan contenidos, de compañías que imparten formación, y de compañías consultoras de formación.

Cada una de las empresas ofrece soluciones diferentes que se adaptan en mayor o menor medida a la necesidad real de la organización. Lo mejor es mirar y comparar sin cegarse por el diseño, haciendo cursos piloto y tratando a la empresa de teleformación como un socio de negocio y no como un simple proveedor. Piense que el contenido no es bueno o malo por sí mismo, sino que depende de la preparación, de cómo se imparte, del seguimiento del alumno y, sobre todo, recuerde que ha de pedir lo mismo a un curso por teleformación que le pediría a un curso presencial. De otro modo estará abocado al fracaso, aunque le eche la culpa al “e-Learning”.

Fuente: Luis Miguel Muñoz

Los pasos para construir un líder.

Las empresas saben que sus ejecutivos necesitan una actualización constante para poder asumir las responsabilidades que se les va asignando a medida que van teniendo más participación y compromiso con la corporación. Pero, ¿en quién confiar para la capacitación? "Los altos mandos ya están capacitados y si no lo están, probablemente esta alta gerencia necesite ser cambiada por personas que sí estén entrenadas", dice George Parker, profesor de Finanzas de la Universidad de Stanford de Estados Unidos. Parker hizo hincapié en la gran preparación que necesita un ceo o líder de grupo.

”Considero que las personas que llegan a la cúspide en materia de deportes han sido entrenadas muchísimo antes de llegar a la cúspide". De esta manera se puede inferir que líder se nace, pero esas condiciones innatas deben desarrollarse y capacitarse para poder llegar a serlo. Un líder de grupo debe tener la capacidad de manejar una compañía, pero esa capacidad implica una serie de conocimientos previos que también hablan de mucho esfuerzo, mucha dedicación y un objetivo claro.

El profesor Parker considera que el camino al liderazgo en un mercado competitivo es arduo. No sólo se trata de las condiciones innatas y de la capacitación previa; también hay que mantener la mente abierta y ágil, y para ello el entrenamiento es diario.

Básicamente, Parker da seis consejos que resumen las características que debe tener de un programa de capacitación ejecutiva que apunte a altos mandos.

1. Resulta imprescindible entender la contabilidad financiera, fundamental en un ceo. Ante dos potenciales candidatos a la cima, el diferencial a favor lo tendrá quien sepa "leer" atrás de los números la empresa en la que trabaja.

2. Entender el concepto de valor y los factores que impulsan el valor. Si no se tiene una "percepción afectiva" de los productos o servicios de la empresa, y su posición en el mercado, no se podrá representar a la corporación con autoridad.

3. Tener la capacidad de comprender cabalmente todos los riesgos que enfrenta una empresa, y tener un programa alternativo de apción frente a cambios abruptos de escenario.

4. Un director debe ser independiente; no puede estar bajo el control de la gerencia. En muchas empresas no se hace fácil para el alto mando resolver él solo la situación y es allí donde pueden tener serios obstáculos.

5. Trabajar en equipo. "Este punto resulta casi obvio, pero mi experiencia me demuestra cómo el individualismo a ultranza en muchos ceos fue el germen de su abrupta salida del cargo".

6. Juzgar la integridad de la empresa en todo lo que hace. Esto implica generar confianza en el público y en la sociedad general.

"Cuanto más alto sea el cargo del ejecutivo, mayores serán sus responsabilidades y más capacitación necesitará. Está en las universidades tomar conciencia de estas necesidades del mercado y ofrecer las herramientas que permitan a los altos mandos cumplir con sus funciones de la mejor manera posible", explica Parker.

"Hay que tener en cuenta que todo alto mando debe saber de finanzas, marketing y recursos humanos en cuanto a conocimientos generales. El ejecutivo debe tener una cabal comprensión del entorno político de la empresa donde cumple sus funciones, entender en qué consiste el proceso de formulación de estrategias como corolario, debe tener la capacidad de brindar confianza a su equipo", señala el profesor

Fuente: Arizmendi

Outplacement: una oportunidad para la reingeniería personal

¿Qué es el Outplacement?

Es una herramienta de recursos humanos que utilizan las organizaciones modernas que creen seriamente en la importancia de las personas. Se utiliza principalmente en los procesos de cambio que enfrentan permanentemente las empresas, y que puede significar el despido de personal. Para la empresa, es una asesoría permanente y no solo está vinculada al despido. Para las personas, por otra parte, constituye la oportunidad de realizar un proceso de re-ingeniería personal, que agregue valor a su vida profesional y personal.

¿Quiénes participan en estos procesos?

Participan todos los entes envueltos en el proceso de cambio y ajuste que vive la organización: el área de Recursos Humanos, Capacitación, Gerentes y ejecutivos a cargo del personal afectado, Sindicatos, Departamento de Comunicación, etc. El enfoque está en asistir a las personas afectadas: aquellos que se quedan, los que deben cambiar de funciones o quienes, lamentablemente, deben dejar la organización.El proceso de asistencia involucra, comúnmente, todo un equipo de profesionales que asiste a los desvinculados durante un proceso que puede durar hasta seis meses.

¿Cuáles son los principales beneficios de un proceso de outplacement para la empresa y para el profesional?

La empresa pone en práctica uno de los ejercicios más importantes: la responsabilidad social plena. Esto le permite mantener la coherencia entre los logros de la organización y los recursos humanos que le han colaborado para este fin.La experiencia demuestra que estos procesos generan, entre otros beneficios, un clima más comprometido con los cambios y con los nuevos desafíos entre el personal que se queda.
Igualmente garantiza una asistencia efectiva a quien debe salir; un mensaje serio y honesto para proveedores y clientes y, finalmente, una mejor imagen frente a los nuevos talentos que la empresa deberá requerir en el futuro.Para la persona, sea profesional o no, constituye una oportunidad única de reflexión, en que debe aprender a aceptar nuevos desafíos en un mundo en que la vida se extiende por muchos años, y el empleo se acorta drásticamente.
Es un momento en que la persona debe planificar no sólo su re-colocación en otro trabajo sino repensar todo lo que ha hecho y lo que hará; porque la vida y la carrera profesional continúan.
En un mundo en que las empresas ya no compran tiempo, sino el resultado de ese tiempo. La persona desvinculada debe reformular su currículo, manejar adecuadamente las entrevistas y desarrollar redes de contacto reales; además, debe abrir la mente a nuevas lecturas y crear nuevas oportunidades que le generen ingresos y le permitan realizarse personal y profesionalmente.

Algunos datos de la primera década del siglo, demuestran un incremento de las personas que inician actividades independientes o emprendedoras a causa de las circunstancias del mercado, que actualmente es muy difíciles de revertir, independientemente de la activación economía.

¿Existen diferentes enfoques entre las empresas que hacen Outplacement?

Es indudable que hay dos enfoques. Uno más tradicional, fuertemente orientado a que la persona recupere su condición de empleado y que lo capacita para generar un ingreso por vía independiente, si el período de transición se prolonga demasiado. Esta última alternativa se genera, siempre que se agoten las instancias anteriores. En síntesis, el empleo fijo es la meta fundamental en estos sistemas.Otro modelo de outplacement que se desarrolla en muchas empresas demuestran especial atención a la capacitación emprendedora o entrepreneurship, donde la persona es habilitada para trabajar en forma flexible, tanto en forma dependiente como independiente. Generando un profesional flexible, que vende sus habilidades, talentos y productos en el mercado abierto.También se capacita a las personas a que inicien sus propios negocios, desde el auto-empleo, pasando por negocios comerciales, venta directa, actividades empresariales, entrepreneurs con nuevas ideas, e-business, hasta la generación de operaciones con franchising.Como la orientación básica no está dirigida a la búsqueda de un nuevo empleo, sino a la generación de oportunidades, la capacitación en entrepreneurship entrega una valiosa herramienta a la persona para generar valor agregado en su trabajo dentro de su empresa.

Recomendaciones para aprovechar al máximo un proceso de Outplacement

Es importante que se pida un proceso de re-ingeniería personal y no un Outplacement basado sólo en pulir el CV y buscar recolocación, de modo que este proceso se convierta en un momento especial para reflexionar, no sólo a corto plazo, sino por todos los años que le quedan de vida. Como ya se señalaba, ahora las empresas no compran su tiempo, sino el resultado de su tiempo. Por lo tanto, para que lo consideren contratable o empleable, es imprescindible modificar la propia concepción personal. Por tanto, es importante que aproveche la asesoría del Outplacement para realizar las siguientes reflexiones:

· ¿Qué proyectos desarrollé o dirigí que hayan significado resultados cuantificables?
· ¿Qué prueba tengo de que mis conocimientos están actualizados y cuáles me propongo adquirir para el próximo período laboral?
· ¿Qué opinión tienen los clientes de mí, tanto desde la visión cualitativa y cuantitativa, incluyendo los beneficios que les otorgué?
· ¿Qué clientes estarán dispuestos a dar testimonio de mi valor?
· ¿Qué aprendí y qué deje de lado y qué conocimientos viejos mejoraré durante el período?

Haga esta evaluación, de ahora en adelante, cada tres meses. Mida su índice de emprendedor y podrá sobrevivir en la vorágine que caracteriza al mercado laboral moderno. El desafío es convertir todo empleo en una verdadera empresa autónoma y todo trabajador en un empresario interno. Esa es la única forma de tratar a los clientes con imaginación y rapidez en un mercado sofocado de buenos productos, servicios y buenos competidores de aquí, de allá y de Dios sabe de qué otro lugar.

Otro ejercicio recomendable: planifique sus acciones como si debiera abandonar la empresa apenas entre un nuevo empleo, porque alguien lo puede reemplazar. De este modo reevalúe su actuar, delegue funciones y luego descubra una nueva forma de agregar valor. Repita este ejercicio una y otra vez, hasta el momento de jubilarse.

Por Fernando Vigorena, Director Ejecutivo Entrepreneur Consultores Ltda

¿Cómo hacer……para planificar su Búsqueda Laboral?

Hay personas a las que no se les ocurriría salir de vacaciones en su auto sin un mapa de ruta, o ni siquiera ir a supermercado sin una lista de compras...sin embargo, pasan por la vida laboral sin saber adónde van ni qué desean lograr.
Los navegantes, para una travesía elaboran cuidadosamente su plan de navegación. A medida que las empresas van dejando en el camino miles de empleos a causa de las repetidas reducciones de personal, es cada vez más imprescindible que planeemos nuestra propia carrera en vez de dejar que “la empresa” la planee por nosotros.

Si está considerando un camino importante en su carrera, quizá necesite plantearse si para usted es más importante un determinado estilo de vida o una carrera satisfactoria. Probablemente deba, por ejemplo, reducir sus expectativas materiales- al menos a corto plazo- a fin de lograr una carrera que lo satisfaga.
Si piensa en un cambio de rumbo importante, prepárese para pasar un período de soledad, estudiando, reflexionando y haciendo deberes. Winston Churchill dijo cierta vez que cualquiera que desee llevar a cabo un cambio significativo primero debe pasar una temporada “en el desierto”

Usted no puede tener éxito si no fracasa algunas veces. Pero si no está preparado para el fracaso, éste lo va a tomar por sorpresa y lo desconcertará. Tendrá que entender que las cosas pueden no funcionar según lo planeado. Tenga un respaldo para su estrategia. El secreto consiste en hacer planes de contingencia como hábito mental. Todos tenemos algún talento, habilidad o don especial; algo que hacemos o alguna manera de ver las cosas que es distinta o mejor que la de los demás. Suele ocurrir que aquello que no es natural, nos pasa desapercibido. Tendemos a pensar que si algo nos resulta sencillo debe ser fácil para todo el mundo. Pero no es así.
Quizá usted crea que si la tarea no es tan fácil o divertida, no deben pagarle por hacerla. Nos agrada pensar que el trabajo es difícil, que si no sudamos y luchamos no merecemos que nos paguen. Insisto: no es así.

De hecho, suele ser al revés: quienes ganan más dinero son los que aman lo que hacen y cuentan con alguna habilidad natural que han perfeccionado y desarrollado. “Navegue hacia lo que le gusta”. “Cualquiera que desee llevar a cabo un cambio significativo primero debe pasar una temporada en el desierto” Winston Churchill.
Si no puede descubrir cuál es su talento natural, hable con sus amigos, su familia y sus colegas.

Algunas preguntas que usted puede testear:

* ¿Cuál es mi mayor punto fuerte?

* ¿Cuál es mi punto más débil?

Pregunte esto sólo si está dispuesto a aceptar la respuesta, y pida que le respondan de manera constructiva. No discuta lo que le digan, solo tome nota. Recuerde que sólo está recabando opiniones.

* ¿Cuál consideras que es mi don o talento especial?

* ¿Qué hago con naturalidad y sin esfuerzo, que sea especial?

* ¿En qué circunstancias expreso más plenamente este don o talento?

* Si yo saliera en la tapa de una revista, ¿qué revista sería, y de qué trataría el artículo?

Usted sólo debe animarse. Haga algo que le permita expresar plenamente ese don. Luego vea cómo incorporarlo a su vida hoy, y el universo lo empujará en esa dirección.

Extracto del libro “Entre Ayer y hoy. Guía para navegar los cambios”.

Acerca de la Encuesta

Dados algunos comentarios acerca de la encuesta actual, en la cual consultamos si creemos que la carrera de RRTT tiene cantidad de materias de RRHH adecuada o no, surgen varios comentarios, con lo que creemos necesario ampliar la encuesta y pasarla a un post, en la cual podamos poner nuestros comentarios, creemos que seria acotado poder responder como vemos a la carrera con tan solo 3 respuestas como opcion, por lo tanto la intención es que a partir de este post, podamos poner aparte de la votación, un comentario para expresar el porque de nuestro voto, creemos que con los comentarios podemos ampliar mas la interpretación que cada uno hizo de la pregunta, e interpretar mejor las respuestas, saber porque pensamos que hay muchas o pocas materias, que son para nosotros materias de RRHH, materias de técnica o materias para pensar, en fin, dejamos el post abierto, agradecemos la participación de profesores creemos importante su opinión como Licenciados en RRTT dada su experiencia en la carrera y la vida laboral…..