¿Outdoor o Indoor training?

Por Miguel Reinoso Fernández - Caparrós

A lo largo de los últimos años ha existido un gran debate, tanto en la comunidad científica como en la empresarial, entre los diferentes autores para determinar qué tipo de metodología de aprendizaje es más efectiva: el Outdoor Training o el Indoor Training, es decir, ¿formación en la naturaleza o formación en el aula?

Ventajas del Outdoor Training

Entre las diferentes ventajas del Outdoor Training destacan las siguientes: se promueve la experimentación con la resolución de problemas, se “empuja” al conocimiento del grupo y a la confianza, los participantes experimentan emociones reales no pudiendo esconderlas o disimularlas, los aspectos físicos de la actividad provocan el compromiso activo en el aprendizaje y, como consecuencia de hacer las actividades en un contexto diferente, las personas rompen con mayor facilidad con antiguos modelos de forma de pensar.
Igualmente, una escena al aire libre tiende a eliminar muchos de los conflictos existentes en la oficina y ofrece una mayor flexibilidad que un aula. En cuanto a la confianza en los participantes, se incrementa por dos motivos fundamentales: por trabajar en un entorno desconocido y por colaborar con los compañeros para el cumplimiento de los objetivos.

A través de un programa “outdoor”, las personas muestran claramente sus fortalezas y sus debilidades, hablan de una forma mucho más abierta sobre sus sentimientos y valores con los compañeros de trabajo y se fomenta la resolución creativa de problemas como vía para el diseño de nuevas estrategias innovadoras para la superación de obstáculos. Además, mejoran las relaciones humanas tanto a nivel personal (producto de la interacción entre los individuos) como a nivel intrapersonal (consecuencia de la reflexión y del posterior análisis de sus comportamientos), y se adquiere una visión diferente de los compañeros de trabajo a raíz de las innumerables situaciones límite que se van a dar durante el programa, apareciendo conductas que muy difícilmente se muestran en el lugar de trabajo.

Hay que resaltar la importancia de este tipo de programas para la mejora del trabajo en equipo, destacando que los individuos desarrollan una enorme satisfacción en sus actuaciones y un elevado sentido de pertenencia al grupo. Por otro lado, a nivel individual los participantes desarrollan la autoconfianza y el reconocimiento de sus propias fuerzas y debilidades. Al mismo tiempo, se sienten muy capaces de actuar en situaciones bajo presión y de tomar la responsabilidad en sus acciones.

Por último, el hecho de tratarse de una escena agradable y al aire libre provoca una impresión mucho más duradera y unos recuerdos más fuertes en los participantes que cualquier otro método de formación.

Desventajas del Outdoor Training

Los participantes se preocupan por la seguridad, ya que el riesgo es mayor que en una escena interior, y por los aspectos de tipo meteorológico: mucho calor, lluvia, exceso de frío, etcétera.
Por otro lado, el precio de un programa “outdoor” es más elevado que el de un programa “indoor”. Además, si los ejercicios no son realistas y no reflejan claramente el verdadero ambiente de trabajo de los participantes, pueden provocar un rechazo hacia el programa. Por tanto, es fundamental contar con una consultora seria y profesional y no con una empresa de turismo activo o de aventura, ya que los objetivos han de ser formativos.

Ventajas del Indoor Training

Se puede hacer en cualquier parte, son más baratos, la transferencia del aprendizaje es más sencilla y la seguridad fisiológica y emocional es mucho mayor que en los programas al aire libre.

Desventajas del Indoor Training

En los programas “indoor” el ambiente es menos atractivo, se utilizan situaciones simuladas en lugar de reales, y resulta mucho más complicado cambiar los modelos de conducta de los participantes si hay mucha similitud en el ambiente con respecto al lugar de trabajo.

Liderar con Historias

Por Dino Villegas

“Había una vez, en una tierra muy, muy, lejana…”. De esta manera comienzan las historias, los cuentos y las narraciones que han marcado a generaciones de personas y han transformado de una u otra manera la cultura.

Pero el contar cuentos no sólo es una cosa de niños, los ejecutivos han comenzado a descubrir el potencial de las historias. Los libros de gestión y de estrategia, editados como narraciones han sido grandes éxitos en ventas. El libro titulado ¿Quién se llevó mi queso?, de Spencer Jonson, explica el cambio con una simple narración; La Meta, de Coldratt, se sumerge en los problemas de una fábrica y en las dificultades de un ejecutivo con el objeto de facilitarnos consejos útiles de gestión; La Paradoja, de Hunter, nos habla de liderazgo; Robin Sharma, nos entrega El Santo, El Surfista y El Ejecutivo, y son sólo algunos de los ejemplos, que más allá de su calidad narrativa (a veces criticada) demuestran el ‘boom’ de este tipo de libros.

Las historias son poderosas, Jesús las utilizaba constantemente (más allá de las posturas religiosas, no se puede negar que es uno de los líderes que más ha influido en la historia occidental) y los católicos hemos forjado nuestras creencias en base a su historia. Por otro lado, El Código Da Vinci, genera una gran controversia e interés. Las historias son poderosas.
Los gerentes/líderes deben ser capaces de recrear y de contar historias, Tom Peters (2004), nos advierte: “seguramente que nuestra atención obsesiva al hablar doctamente puede abaratar la práctica de contar historias. Pero la idea básica es acertada. Un líder debe ser capaz de contar historias que sean coherentes. Historias que comprometan” (pp:215)

Tanto Peters (2005), como los geniales suecos Ridderstrale y Nordstrom (2000), coinciden en señalar que los líderes de hoy se deben convertir en Contadores de Historias Generales. Sin embargo, creo que se debe ir más allá y ser Gestionadores Generales de Historias. Los líderes no sólo deben contar historias, deben incentivarlas así como rescatar y escuchar historias de éxitos y de fracasos de sus equipos.

Es “a través de la comunicación que las personas pueden significar objetos, eventos y sucesos y construir una narración colectiva dentro de la cual interactuar y desarrollar actividades” (Manucci, 2005), el líder debe propiciar historias que refuercen la cultura y que generen un cuerpo de narraciones que den vida a la organización, que motiven a sus personas los hagan soñar y avanzar.

Algunas ideas sugeridas para liderar gestionando historias:

•De conceptos a historias: cuando les cuenten fortalezas o debilidades de su organización, pregunten por historias, por ejemplos concretos. Es muy fácil decir “tenemos un problema con el trabajo en equipo”, cada uno puede entender cosas diferentes. Una historia ayuda a los líderes a visualizar el problema o la oportunidad.

•Registrar historias: las historias deben ser reales, los cuentos y las fábulas conocidas ayudan a clarificar el punto, pero las historias reales son poderosas. Registrar y categorizar cada situación anecdótica como una historia a ser utilizada en los momentos precisos es lo aconsejable. Tu vida es una historia, resúmela y cuéntala para motivar a otros. Se dice que: “Bill Gates comenzó Microsoft en un garaje”, excelente historia para sustentar la cultura Microsoft.

•Buscar héroes: las historias necesitan de héroes, búsquenlos en su organización, los que han dado un gran salto en su empresa, los más innovadores, los de mejores resultados, los que mejor representen la cultura organizacional. Búsquenlos, motívenlos, anímenlos a contar.
•Compartir historias: Las historias deben socializarse para existir, una Newsletter es una manera clásica e interesante para hacerlo, un blog mejor aún.

•Soñar: muchos dicen que Julio Verne predijo muchas de las tecnologías actuales, pero creo que pudo ser al revés. Sus geniales relatos motivaron el subconsciente de los hombres de ciencias para apuntar sus esfuerzos a determinados espacios de acción. Soñar con historias de futuro nos permite clarificar nuestras metas y dirigirnos hacia ellas (Whitney y Trosten-Bloom, 2003), contemos nuestros sueños. Pregunten a los miembros de su organización “¿cómo se ven el próximo año en esta fecha?”, escuchen sus historias.
Dino Villegas , Socio Consultor de Comundo

La buena alimentación de los empleados puede incrementar la productividad en un 20%.

Debemos considerar a la alimentación como uno de los determinantes dentro del proceso salud-enfermedad. En este orden, la Organización Internacional del Trabajo, OIT, señala que la preocupación por una dieta balanceada es tan importante como la prevención contra sustancias químicas nocivas o contra otros factores de riesgo laboral. Una buena alimentación es beneficiosa para los empleados, porque los protege de algunas enfermedades, aumenta la motivación y la productividad en el trabajo. Al contar con la buena Salud del trabajador, la empresa cuenta con una buena y mejor capacidad productiva. Desde este lugar, se puede afirmar que la mala alimentación conlleva a la disminución del rendimiento individual, aumento de la accidentabilidad, aumento de ausentismo, incremento de los gastos indirectos y directos de la empresa y al incremento de los gastos de atención médica. Según médicos especialistas en la temática, el hecho de brindar una alimentación adecuada a los trabajadores puede incrementar la productividad en un 20 por ciento. Debiera concebirse al ámbito laboral como uno de los sitios donde puede trabajarse el cambio de hábitos alimentarios, aceptando que resulta imposible pretender que un trabajador se alimente adecuada y saludablemente y realice actividad física, sin incorporar dichas rutinas a la jornada laboral.

Para promover y mejorar el estado de salud de los trabajadores a través de la alimentación, se debe: mejorar la oferta y disponibilidad de alimentos saludables, ofrecer conocimientos básicos relacionados con la nutrición y alimentación a los trabajadores y a la población en general, fomentar conceptos relacionados con la alimentación saludable a funcionarios y a los niveles de decisión de las empresas, mejorar los hábitos de consumo de alimentos en la empresa, ofrecer información que posibilite actuar como consumidor informado y responsable. Es necesario además, promover el consumo de frutas y hortalizas a través de mensajes claves inmersos en campañas informativas, pero aumentando la disponibilidad en el ámbito laboral.

Se recomienda a las empresas personalizar dentro de lo posible, la dieta de los trabajadores según su tipo de tarea, auditar periódicamente la calidad de los productos consumidos y realizar controles bromatológicos periódicos tanto a los alimentos como al agua de consumo humano, considerar dentro de los alimentos servidos en el establecimiento aquellos que favorecen la absorción de determinados productos químicos utilizados en los procesos de trabajo e incluir dentro de los exámenes de salud (pre-ocupacionales, periódicos, etc.) aquellas determinaciones que pudieran presuponer un desorden alimentario en el trabajador (colesterolemia, glicemia, etc.).

Por igual trabajo, las mujeres cobran hasta un 20% menos.

En un mercado laboral en el que apenas el 11% de las mujeres ocupa puestos ejecutivos y donde el empleo no registrado afecta a casi el 60% de las mujeres, persiste la brecha salarial de género. Según la Fundación de Investigaciones Económicas Latinoamericanas (FIEL), que sobre la base de estadísticas oficiales realizó estimaciones de ecuaciones de ingreso, la diferencia salarial entre hombres y mujeres de condiciones y características similares varía entre 14% y 20%, a favor de los primeros.
En los últimos años, además, esta diferencia se amplió, ya que -según el estudio de FIEL- en 1998 la diferencia de las remuneraciones oscilaba en torno al 12% y 15%. Entre los ocupados que desarrollan actividades por cuenta propia, en 1998 la brecha de remuneraciones variaba entre 25% y 38%; mientras que en 2006 se registró una diferencia de entre 21 y 40%.
Según Marcela Cristini, economista senior de FIEL, la diferencia salarial que presenta la Argentina entre hombres y mujeres de similares características es típica de los países en desarrollo. "Estos datos contrastan con la idea de que la Argentina es un país muy progresista en términos de la incorporación de la mujer en el mercado de trabajo; aún tenemos problemas de segregación laboral y de brecha salarial. También, registramos actividades que son dominadas por las mujeres y que en general tienen menores salarios, como la docencia, el servicio doméstico o las de auxiliares de la medicina", señala la especialista.

De acuerdo con el estudio de FIEL, la brecha salarial de género es más baja en los puestos de menor calificación y, por el contrario, se amplía en aquellos de mejor calificación y nivel de ingreso.
La metodología del estudio de FIEL fue la siguiente: a partir de la elaboración de los datos de la Encuesta Permanente de Hogares del INDEC para el Gran Buenos Aires —con datos del primer semestre de 2006—, se compararon los salarios de mujeres y hombres de entre 15 y 65 años que trabajan más de 35 horas por semana y tienen características similares (experiencia laboral, antigüedad en el trabajo, estado civil, condición formal de relación laboral y nivel de instrucción).
Para Marcela Cristini, a nivel internacional estos resultados ubican a la Argentina en un lugar intermedio. "Países como Italia tienen también segregación laboral y brecha salarial, pero en España hay un movimiento importante que apunta a la igualdad de oportunidades. En Alemania, Francia y Estados Unidos las brechas son menores y en los países nórdicos prácticamente no hay", compara la economista.
"Así, en términos generales, en los países más desarrollados ya no se habla más del tema de brecha salarial, porque es realmente muy pequeña, oscila entre 2% y 3%. En primer lugar, porque hubo legislación en ese sentido, pero también con la globalización las habilidades de las mujeres se valorizan mucho en esos mercados", concluye la especialista.

Fuente: La Nacion

Axiomas de la Comunicacion (Watzlawick)

Las investigaciones sobre la teoría de la comunicación han ido asumiendo un enfoque sistémico, para concebir toda conducta de forma relacionar y como representativa de alguna forma de comunicación.

A la comunicación se le atribuyen algunas propiedades de naturaleza axiomática, que conllevan consecuencias fundamentales para las relaciones humanas. Un axioma es un enunciado básico que se establece sin necesidad de ser demostrado. No son verdaderos ni falsos en si mismos, son convenciones utilizadas como principios de derivación de los demás enunciados de una teoría.

Los 5 axiomas de la comunicación que mencionaremos fueron concretados por Watzlawick y sus colaboradores (Watzlawick, 1993):

1. No se puede no comunicar.
Es imposible no comportarse, la no conducta no existe. En una situación de interacción, toda conducta tiene valor de mensaje, es decir, de comunicación. Actividad o inactividad, palabras o silencio, siempre influyen sobre los demás con valor de mensaje, quienes también responden a lo que entendieron del mensaje.
En algunas situaciones las personas se ven obligadas a comunicarse pero desean evitar el compromiso inherente a toda comunicación, entonces utilizan técnicas de descalificación (comunicándose de tal manera que su propia comunicación o la del otro queden invalidadas) entre las que se encuentran las incongruencias, cambios de tema, tangencializaciones, oraciones incompletas, malentendidos, interpretaciones literales de la metáfora o interpretación metafórica de expresiones literales.

2. En toda comunicación existe un nivel de contenido y un nivel de relación.
Todo proceso de comunicación implica lo que decimos –el contenido- y a quién y cómo se lo decimos -una relación-. Expresamos en el vínculo comunicativo, la forma de ser que tenemos y la visión de la relación de la otra persona.
El nivel de contenido de un mensaje trasmite la información y el relacional trasmite el tipo de relación que quiero lograr con mi interlocutor, delimita el tipo de relación deseable.
El receptor en la comunicación puede rechazar, descalificar o aceptar el mensaje recibido. En las relaciones sanas, se pierde el aspecto relacional comunicativo mientras que en las relaciones enfermas, señala Watzlawick, existe una constante lucha por la naturaleza de la relación, pasando el contenido a ocupar un lugar sin importancia.
En una comunicación eficaz se plantea como vital, la capacidad para metacomunicarse, esto significa hablar de la comunicación pues a veces solo existen falsos desacuedos.

3.La naturaleza de una relación depende de la forma de puntuar o pautar las secuencias de comunicación que cada participante establece.
La comunicación puede ser entendida como una serie ininterrumpida de intercambio de mensajes sin embargo los participantes en este proceso siempre introducen lo que se denomina por los teóricos de la comunicación humana “puntuación de secuencia de hechos”. Tratemos de aclarar lo planteado, por ejemplo, en un intercambio o interacción alguien tiene la iniciativa, el predominio, la dependencia, etc. Una persona con determinado comportamiento es un líder, otra persona es considerado adepto, y resulta difícil esclarecer cuál surge primero o que sería del uno sin el otro. Una fuente importante de conflictos es la falta de acuerdos al puntuar las secuencias de hechos. Supongamos un problema entre dos compañeros de trabajo al que uno de ambos responde con marcado retraimiento y el otro con críticas constantes. Al explicar ambos comportamientos el del retraimiento plantea que esto no es más que la defensa ante las constantes críticas del otro y este último refiere que lo critica por su pasividad. O sea, existe el intercambio de los siguientes mensajes: me retraigo porque me criticas y te critico porque te retraes ; existen formas muy diferentes de pautar la relación, lo que sin dudas trae aparejado, acusaciones mutuas.
El problema de las discrepancias, es en múltiples ocasiones debido a que uno de los participantes no cuenta con la misma información que el otro pero no lo sabe y se crea un círculo vicioso difícil de romper, excepto que la comunicación misma se convierta en el centro de atención (la metacomunicación). Otro claro ejemplo es cuando envío un correo electrónico al responsable de un determinado departamento de mi empresa para aclarar algunas cuestiones laborales, este segundo responde pero la respuesta no llega por problemas en el servidor. El que envío sus preguntas inicialmente considera que no le respondieron, que lo evaden, que no les interesa su problema y se ofende, abandonando la situación. El malestar silencioso puede durar eternamente, amén que decidan averiguar qué sucedió, pues en este caso fue un hecho externo casual quien interfirió en la puntuación de los hechos.

4. En toda comunicación existe un nivel digital y un nivel analógico.
El lenguaje analógico está determinado por la conducta no verbal y será el vehículo de la relación.
El lenguaje digital se trasmite mediante símbolos lingüísticos o escritos y será el vehículo de contenido de la comunicación.
En su necesidad de combinar ambos lenguajes, el hombre ya sea como receptor o emisor, debe traducir o decodificar constantemente de uno al otro y existe una dificultad inherente en este proceso de decodificación. Del mismo modo que al llevar del modo digital al analógico se pierde información, es también difícil llevar del analógico al digital.
Al emisor no solo le resulta difícil verbalizar sus propias comunicaciones analógicas sino que si se da una controversia interpersonal en cuanto al significado de una comunicación analógica particular, es probable que cualquiera de los dos participantes introduzca en el proceso, el modo de traducción digital. Traer un presente, es una comunicación analógica indiscutiblemente pero en base a la visión que se tenga de la relación con el que lo ofrece, puede ser entendido por el receptor como una demostración de afecto o un soborno.
Existen sobrados ejemplos de incongruencias entre ambos lenguajes, el jefe que llega dando gritos y dice que no está molesto.

5.Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según estén basados en la igualdad o la diferencia.
Las relaciones complementarias están basadas en la complementariedad de la conducta de uno de los participantes en relación con la conducta del otro. Existen dos posiciones distintas, uno ocupa la posición primaria o superior y el otro la secundaria o inferior. Es importante no identificar estas posiciones con otros términos como bueno, malo, fuerte o débil. Una relación de este tipo puede deberse al contexto: la relación médico-paciente, maestro-alumno, padre-hijo, jefe-subordinado y la conducta de cada uno favorece la del otro, es una especie de mutuo encaje. Ninguno de los participante impone al otro una relación complementaria sino que se comportan de la forma que presupone la conducta del otro y existen motivos para ello.
Las relaciones simétricas por su parte, se basan en la igualdad y pueden ser el resultado de un contexto (hermanos, esposos, amigos, trabajadores del mismo equipo) y del estilo propio de una díada particular. En esta relación existe el peligro de la competencia o rivalidad, esto se manifiesta de forma especial en los equipos de trabajo, donde se rompe la estabilidad y se va de la simetría uno de los miembros, a lo que se responde tratando de recuperar el equilibrio perdido.
La simetría y complementariedad son simplemente conceptos básicos en los intercambios comunicacionales. Las dos cumplen funciones importantes y pueden estar presentes aunque alternando en diversas áreas o funciones.